Donkey op de achterbank.
“Are we there yet?”
“Are we there yet?”
“Are we there yet?”
“Are we there yet?”
Fiona en Shrek vooraan.
“Just a few more miles.”
“We’re almost there.”
“Almost there.”
“ALMOST!”
Voelt het ook soms zo op je werk? Dan is er misschien onduidelijkheid over de eerste bouwsteen, namelijk Richting & Betekenis.
Wanneer je medewerkers geen duidelijk beeld hebben van waar je als organisatie naartoe wil en op welke manier dan komen er soms vragen waarvan je denkt “Hoe is het mogelijk?”. Het antwoord op die vraag zit in het eerste deel van de vorige zin. Vaak kennen ze de richting wel als woorden, maar niet als houvast voor een beslissing. Welke afweging moeten ze maken, en wat mogen ze zelf beslissen?
Op je website staat in grote letters ‘dicht bij de klant’ te pronken. Een klant belt je accountmanager met een dringend probleem. De accountmanager belooft een snelle oplossing. De technieker kan het probleem waarschijnlijk wel vanop afstand oplossen, maar helemaal zeker is dat niet. En ondertussen is die technieker wel bezig met de noodzakelijke voorbereiding van een project dat overmorgen van start gaat en wil hij op tijd naar huis om zijn dochtertje na haar eerste schooldag op ‘de grote school’ bij juf Martine op te halen. Voor de accountmanager betekent ‘klantgericht’ hetzelfde als ‘alles laten vallen om de klant verder te helpen’, maar voor de technieker betekent dit ‘houden aan de gemaakte afspraken’.
Het ontbreekt niet aan inzet en goede wil. Toch komt het probleem bij de zaakvoerder terecht. Zowel de accountmanager als de technieker bekijken het probleem vanuit hun eigen standpunt, maar weten niet wat de organisatie zou beslissen. Daarvoor kijken ze beide naar de CEO die de knoop doorhakt in lijn met de Richting & Betekenis die hij voor de organisatie ziet.
De CEO zal ongetwijfeld vragen welke klanten betrokken zijn. Is het probleem van die aard dat er een grote impact is bij de klant of is het eerder een ongemak? Is er een workaround die snel kan toegepast worden? Hoe loopt de voorbereiding van het project? Kan mijn medewerker zijn afspraak thuis nakomen? Op basis van die informatie neemt hij een beslissing en zegt tegen de accountmanager en de technieker wat ze moeten doen. Soms neemt hij ook zelf contact op met de klant. Die klant op zijn beurt interpreteert dit als “bij een volgend probleem kan ik beter rechtstreeks naar de CEO bellen”.
De klant is geholpen. Maar heeft de organisatie er ook iets van geleerd? Is het voor de accountmanager en de technieker duidelijk wat er bedoeld wordt met ‘dicht bij de klant’? Betekent dit dat we altijd alles direct laten vallen als een klant belt om te zeggen dat iets stuk is? Of dat we ook vragen naar welk werk daardoor stilvalt en hoe dringend herstel werkelijk is?
Onder de bouwsteen Richting & Betekenis vallen een aantal klassiekers. Je missie zegt waarom je organisatie bestaat. Je visie beschrijft waar je naartoe wil. Je strategie bepaalt wat de komende periode voorrang krijgt, maar ook wat je niet doet en welke kansen je bewust laat liggen. En je waarden maken duidelijk welk gedrag je daarbij verwacht én welk gedrag je niet aanvaardt, ook onder druk. Wat maakt van een klassieker een klassieker? Iedereen kent ze.
Een slogan ‘dicht bij de klant’ blijft een slogan als er geen duidelijke afspraken en voorbeelden aan gekoppeld worden. Die moeten het de organisatie mogelijk maken om zelfstandig knopen door te hakken. En tegelijkertijd moeten de accountmanager en de technieker niet denken vanuit hun eigen functie, maar vanuit de organisatie en waar deze voor staat. ‘Klant is koning’, maar elk koninkrijk heeft zijn grenzen. Als alleen de CEO weet waar die liggen, zal hij bij het volgende telefoontje opnieuw zelf moeten beslissen.
Neem daarom eens één vraag die vaak op jouw bureau belandt. Kunnen je medewerkers uitleggen welke afweging ze moeten maken en waar ze zelf over mogen beslissen? Als dat niet lukt, heb je een goed vertrekpunt om Richting & Betekenis concreet te maken.