Sparringpartner voor CEO's en leidinggevenden

Stap 1: Zelfonderzoek

Wie ben ik, wat kan ik, wat doe ik graag, wat verwacht ik van mezelf. Elk traject begint met deze vier vragen, met beproefde technieken en tools uit zowel de coaching- als de academische wereld.

Wie ben ik
We onderzoeken de belangrijkste drijfveren achter je gedrag. Zowel in normale omstandigheden als onder druk. Onder druk toont zich het ware karakter.

Wat kan ik
Sterktes zitten vaak zo verankerd in je natuur dat je zelf niet beseft wat je onderscheidt. Wat voor jou evident lijkt, is dat voor een ander niet.

Wat doe ik graag
We brengen je voorkeuren in (samen)werken en communiceren in kaart, voor een scherper zicht op waar je energie van krijgt en hoe je het liefst samenwerkt.

Wat verwacht ik van mezelf
Iedereen vervult meerdere rollen tegelijk: ouder, partner, vriend, collega, leidinggevende. Samen bekijken we welke rollen voor jou belangrijk zijn, hoeveel tijd ze krijgen, en of dat overeenkomt met hoe je wilt leven.

Elke oefening leert apart al iets over jezelf. De combinatie leert veel meer: wat voor iemand je bent, en in welke omgeving je het best gedijt. Ze wijst ook op mogelijke valkuilen.

Het kennen van je zwakte is trouwens één van je sterktes, als je ervoor durft uit te komen.

Stap 2: De context

Wie je bent, verandert niet naargelang de context. Maar of dat een troef is of net een bron van spanning, hangt af van de omgeving waarin je functioneert: je bedrijf, je opdracht, je collega's. In deze stap leggen we dat naast elkaar.

We kijken naar de match tussen je persoonlijke waarden en de cultuur van de organisatie. Sluiten die op elkaar aan, dan is dat goed nieuws. Sluiten ze niet aan, dan onderzoeken we wat daaraan te doen is. Een culturele mismatch is gedoemd om te mislukken, hoe competent je ook bent in je job.

We kijken ook naar waar het bedrijf zich bevindt en wat je verantwoordelijkheid daarin is.

• Is je workload realistisch?
• Hoe zit het met de druk die je wordt opgelegd, en die je jezelf oplegt?
• Bevindt het bedrijf zich in een crisis, waarbij nog sneller geschakeld moet worden dan anders?
• Begrijp je werkelijk wat je rol vraagt?
• Heb je de juiste competenties, of moet er nog iets ontwikkeld worden?
• Doe je dit omdat je het graag doet? Of omdat het verwacht wordt, omdat het nu eenmaal bij de titel, de status en de firmawagen hoort?
• Waar zit spanning tussen wie je bent en wat je rol verwacht, en waar liggen net je grootste troeven?

Wanneer je een leidinggevende functie bekleedt, draag je niet alleen verantwoordelijkheid voor resultaten, maar ook voor je medewerkers. Pas als je jezelf goed kent, en goed begrijpt wat de organisatie van je verwacht, kan je de juiste mensen aannemen, aansturen en beoordelen. Pas dan bouw je een team waarop je kan vertrouwen om verantwoordelijkheden te delegeren.

Stap 3: Doelen en ritme

Op basis van de eerste twee stappen bepalen we samen concrete doelen, maximaal drie tegelijk. Meer doelen tegelijk verwatert de focus.

We werken op een regelmatig tempo: bij voorkeur om de twee weken, drie weken kan ook, maar zeker niet langer om de dynamiek niet uit het traject te halen.

De doelen die bij aanvang worden bepaald raken dikwijls symptomen aan voor een onderliggend iets dat op dat moment nog niet zichtbaar is. Verschiet er dus niet van wanneer we tijdens een traject samen tot het inzicht komen dat we eigenlijk aan iets anders moeten werken.

Sessies kunnen zowel online als onsite plaatsvinden, op de manier en locatie die voor jou het meest comfortabel is.

Het blijft niet bij sessies waarin we praten en kennis delen. Er komt huiswerk bij kijken, en ik verwacht de discipline om daar tijdig en met de nodige aandacht mee aan de slag te gaan. Lukt dat niet, dan bekijken we samen waar dat vandaan komt. Soms zegt dat iets over onze samenwerking. Soms zegt het iets over prioriteiten die elders liggen.