Veel digitaliseringsprojecten lopen uit op budget en planning, en leveren minder op dan verwacht. Het succes van zo'n project hangt zelden af van de technologie zelf, maar van medewerkers die wel of niet tijdig geïnformeerd en gehoord worden, en of ze bereid zijn hun manier van werken aan te passen.
ERP-implementaties. Digitale Werkplek. AI. Digitale transformaties. Strategische heroriëntaties. Elk van deze trajecten heeft één ding gemeen: ze vragen meer van een organisatie dan de meeste bedrijven verwachten.
De technologie of structuur is zelden het struikelblok. De mensen, hun begrip, hun betrokkenheid en hun bereidheid om te veranderen bepalen of het lukt.
Maar mensen alleen zijn niet genoeg. Een proces is een logische opeenvolging van activiteiten, en elke activiteit moet waarde toevoegen: in tijd, geld, zekerheid, veiligheid of tevredenheid. Welke van die waarden het zwaarst doorwegen, hangt af van je strategische keuze: werk je vooral aan operationele efficiëntie, klantenrelaties of productleiderschap?
Elke activiteit heeft ook een informatiebehoefte. Wie heeft welke data nodig, op welk moment, en met welke toegangsrechten? Pas wanneer dat helder is, valt de technologische architectuur op zijn plaats. Zoals bij een gebouw: eerst de architect, dan de aannemer en de materialen.
“Ik implementeer de verandering niet. Ik help leiders de verandering succesvol leiden.”
Voor je aan de uitvoering begint, moet je goed stilstaan bij de voorbereiding. Waarom wil je dit doen? Is dit écht nodig? Wat als het toch niet zo blijkt te zijn? Je kan dit wel willen, maar kunnen jullie dit ook? Wat is ervoor nodig? Hoe groot is de pijn van verandering, en kan je die hebben? Kunnen je mensen die hebben? Besef je terdege wat de impact is op je mensen, op je klanten, op je kosten?
Daarom werk ik in drie stappen. Na elke stap is er een bewust go/no-go-moment: je bent op geen moment verplicht om naar de volgende stap te gaan.
Een interview met de CEO en een vijftal key-people, meestal directie (CEO, CFO, COO, …) of personen die de CEO als onmisbaar beschouwt. Met weinig ruchtbaarheid binnen de organisatie, om te vermijden dat mensen vanalles beginnen te denken. Ik schat in hoe er naar de beoogde verandering wordt gekeken, of de directie gealigneerd is, en of dit mensen zijn die overeind blijven wanneer de druk toeneemt. Eerste analyse van de key-stakeholders, opstart van risicomanagement en in kaart brengen van misalignment in verwachtingen.
Een combinatie van gesprekken en online assessments en vragenlijsten. Gesprekken brengen extra nuances en details naar boven, terwijl online vragenlijsten bewaken dat iedereen dezelfde vragen krijgt, zodat de verzamelde feedback zo volledig mogelijk is om te vergelijken en te analyseren.
Deliverable: een objectief en to the point advies aan de CEO over de observaties en wat ze betekenen.
Doorlooptijd: enkele werkdagen, verspreid over een drietal weken, vooral afhankelijk van jullie agenda.
Investering: een forfait, gebaseerd op het aantal personen dat ik interview. Vooraf duidelijk afgesproken, zodat er over budget en verwachtingen geen onduidelijkheid bestaat, in beide richtingen.
Dit is ook een wederzijdse toets: bij te veel rode vlaggen op dit niveau is er eerst ander werk aan de winkel. Het kan evengoed zijn dat de organisatie rode vlaggen bij mij detecteert, ook dat is een goede uitkomst, want een langdurige samenwerking zou dan geen goed idee zijn. Open en eerlijk advies, niet rond de pot.
Afhankelijk van de beoogde verandering: hoe werkt de organisatie vandaag, wie zit op welke plaats, hoe kijken zij naar verandering, wat zijn hun verzuchtingen en verwachtingen? Uitgebreider stakeholdermanagement met focus op verwachtingen, weerstand en risico's. Mensen op de werkvloer zien dit dikwijls anders dan de boardroom, soms terecht, soms wordt een mug een olifant. Daarnaast een doorlichting van het IT-partnerlandschap: welke leverancier doet wat, zijn er SLA's, wat zijn de kosten tegenover wat je ervoor krijgt, hoe wordt omgegaan met projecten en escalaties, en wat is hun maturiteit?
Ook hier een combinatie van gesprekken en online assessments en vragenlijsten: gesprekken brengen extra nuances en details naar boven, terwijl online vragenlijsten bewaken dat iedereen dezelfde vragen krijgt, zodat de verzamelde feedback zo volledig mogelijk is om te vergelijken en te analyseren.
Deliverable: uitgebreid stakeholder- en risicomanagement, overzicht van lopende en gewenste projecten, een eerste roadmapvoorstel op basis van belang en afhankelijkheid, advies over het gewicht van het project op de organisatie en of ze er klaar voor is, en een voorstel voor de inrichting van het projectteam (accountability chart), inclusief wie dit intern kan invullen, eventueel met begeleiding, en welke rollen extern nodig zijn en wanneer.
Doorlooptijd: 3 tot 8 weken, niet fulltime en afhankelijk van de scope en de beschikbaarheid van de betrokken personen.
Investering: de scope is hier breder, dus een vaste prijs is niet altijd mogelijk. Als de opdracht duidelijk kan afgelijnd worden, werk ik hier ook met een vaste prijs. Als een vaste prijs niet mogelijk is, krijg je op voorhand een duidelijk budget, dat met regelmaat wordt opgevolgd en gecommuniceerd. De occasionele telefoontjes of korte e-mails/chats tussendoor worden niet doorgerekend zolang dit billijk blijft.
Het projectteam wordt samengesteld, het project en de project-governance worden gedefinieerd, het changemanagement- en communicatieplan wordt opgemaakt en we leggen vast wat succes betekent. Opstart van business- en proces-analyse om tot functionele requirements te komen, de markt bevragen, mogelijke partners selecteren, en budget en planning onderzoeken.
Investering: afhankelijk van scope en complexiteit, in een aantal dagen per maand, of in regie (per halve dag). De occasionele telefoontjes of korte e-mails/chats tussendoor worden niet doorgerekend zolang dit billijk blijft.
Door mijn jarenlange ervaring in technologie en transformatie weet ik wanneer gespecialiseerde expertise nodig is, en hoe die expertise succesvol wordt ingezet. Onafhankelijk van vendoren of implementatiepartners.
Change & Digital Transformation raakt vaak aan leiderschap en teamwerking. Welke combinatie nodig is, wordt al duidelijk in stap 1.
Gaat je vraag over één concreet document, zoals een offerte, een contract of een auditrapport? Dan is een ICT Second Opinion vaak de snellere en eenvoudigere eerste stap.
“I have always appreciated Kris for his no-nonsense view on IT and the benefits it brings to businesses. Kris has the rare quality of being able to explain IT technology to non-technical people. He knows the possibilities of IT and the pitfalls when introducing it to organizations. Kris is a great transformation manager.”
CEO