“Ik snap het niet. Dat is toch ne goeie medewerker? Waarom moet ik er dan toch zelf altijd achter zitten?”
Als ownership niet wordt opgenomen door je team, kijk je meestal eerst naar de betrokken medewerker. Dat is een logische reflex, maar kijk je ook naar wat er eigenlijk moet gebeuren en of het duidelijk is welke kennis, vaardigheden en gedrag daarvoor nodig zijn?
“We zoeken iemand die van aanpakken weet.”
Dat kan je zo in de vacature zetten. Maar wat wordt er verstaan onder ‘aanpakken’? Verwacht je dat iemand snel begint, eerst uitzoekt wat er nodig is, zelf beslissingen neemt of vooral goed uitvoert wat iemand anders heeft bedacht?
“We zoeken iemand die verantwoordelijkheid opneemt.”
Nog zo eentje voor in de vacature. Maar verantwoordelijkheid nemen vraagt ook ruimte om te handelen. Als iemand verantwoordelijk is om klanten snel te helpen, maar zelf geen wijzigingen mag doen in de planning of geen prioriteit mag bepalen, waar ligt dan eigenlijk de verantwoordelijkheid?
Misschien bedoelen we: “We zoeken iemand die noteert wat de klant wil en daarna aan ons vraagt wat ermee moet gebeuren.” Dat is ook een rol, maar dan moet je niet verbaasd zijn dat die medewerker telkens bij jou komt aankloppen.
Je kan moeilijk ownership verwachten van je team als elke beslissing door jou moet worden goedgekeurd. Om je team het mandaat te geven om dingen te doen, moet het duidelijk zijn wat je van hen verwacht, maar ook wat je team van jou mag verwachten. En vooral: wat heeft de organisatie nodig?
Een team samenstellen en laten samenwerken begint bij begrijpen welk werk nodig is om het gewenste resultaat te bereiken. Daar begint de derde bouwsteen van De Zelfdragende Organisatie: Team & Eigenaarschap.
Neem een klant die belt met een probleem. Iemand moet de vraag begrijpen, de urgentie inschatten, een oplossing regelen en opvolgen of de klant geholpen is. Dat kunnen verschillende mensen zijn, maar hoe sluit hun werk op elkaar aan en is dat voor iedereen duidelijk?
Per activiteit kan je bekijken welke informatie, kennis en vaardigheden nodig zijn, maar ook welk gedrag helpt om die activiteit goed uit te voeren. Moet iemand nauwkeurig controleren, doorvragen als iets onduidelijk is, rust bewaren bij een boze klant of een collega aanspreken wanneer een afspraak niet wordt nagekomen?
Dat vertelt je al veel meer dan ‘van aanpakken weten’. Je wil mensen die hun job kunnen én graag doen, maar dan moet je zelf eerst weten wat die job werkelijk inhoudt.
“Jij bent verantwoordelijk voor de klant.”
OK. Maar waarvoor precies? Dat de klant snel antwoord krijgt, dat het probleem opgelost raakt of dat de klant tevreden is? En binnen welke grenzen? Een klant onmiddellijk helpen door alle andere afspraken te verschuiven, is misschien goed voor die ene klant, maar daarom nog niet voor de organisatie.
Eigenaarschap vraagt dus een duidelijk resultaat, met afspraken over de beslissingen die iemand zelf mag nemen en wanneer overleg nodig is.
Daarbij helpt de richting uit de eerste bouwsteen: welke keuzes passen bij wat we als organisatie willen bereiken? En het vraagt vertrouwen, de tweede bouwsteen, ook wanneer iemand binnen die afspraken een andere keuze maakt dan jij zelf zou maken.
Als je elke andere aanpak terugdraait, leert je medewerker vooral dat vooraf toestemming vragen de veiligste optie is. En zo belandt elke beslissing opnieuw bij jou. Zie je de bottleneck?
Een team heeft ook verwachtingen van jou
Je verwacht dat medewerkers initiatief nemen, afspraken nakomen en problemen bespreekbaar maken. Zij mogen ook verwachten dat jij duidelijk bent over prioriteiten, hen ondersteunt wanneer een beslissing moeilijk wordt en feedback geeft waarmee ze verder kunnen. En dat het mandaat niet verandert met de stand van de zon of de omzet van de klant.
Dat vraagt ook dat je hun verantwoordelijkheid respecteert. Als je zelf rechtstreeks opdrachten blijft geven aan hun teamleden of afspraken maakt met hun klanten, wordt het moeilijk om hen op het resultaat aan te spreken. Je hebt dan immers zelf mee bepaald wat er gebeurt, misschien zelfs zonder dat zij ervan op de hoogte zijn.
Omgekeerd mag jij verwachten dat je medewerkers die ruimte ook gebruiken, dat ze binnen hun mandaat beslissen, tijdig aangeven wanneer iets vastloopt en opvolgen of het gewenste resultaat bereikt is. Eigenaarschap brengt ook de verantwoordelijkheid mee om uit te leggen wat je hebt gedaan en waarom.
Iedereen heeft gedaan wat hij moest doen, maar toch was het niet goed
Sales heeft de bestelling binnengehaald, planning heeft ze ingepland en uitvoering heeft gedaan wat op de werkbon stond. Iedereen heeft zijn taak uitgevoerd en toch voelt de klant zich niet geholpen.
Een klant laat bijvoorbeeld nieuwe ramen plaatsen, waarvoor eerst de oude ramen verwijderd moeten worden. Sales heeft beide onderdelen correct opgenomen in de offerte en planning heeft de twee ploegen op de afgesproken dag ingepland. De eerste ploeg verwijdert ’s morgens de oude ramen en vertrekt daarna naar de volgende werf. De plaatsingsploeg staat later die dag ingepland, maar loopt vertraging op bij een andere klant en zal pas de volgende ochtend kunnen komen. Ze meldt dat aan planning, die de agenda aanpast en de klant verwittigt.
Iedereen heeft de eigen taak uitgevoerd of de afgesproken procedure gevolgd, maar de klant zit wel een nacht met een huis dat aan alle kanten openstaat.
Eigenaarschap zit ook in de samenwerking: in doorvragen wanneer informatie ontbreekt, een collega tijdig waarschuwen dat een afspraak niet haalbaar is en samen bekijken wat er dan nodig is om de klant verder te helpen. De vertraging melden is één ding, ervoor zorgen dat die klant niet met een open huis achterblijft is iets anders.
Daarvoor moet het gezamenlijke resultaat duidelijk zijn, anders krijg je al snel: “Mijn deel is gedaan.” En mag de zaakvoerder de brokken gaan lijmen met een lunch of een creditnota. Of ’s avonds nog houten platen voor open raamgaten gaan timmeren.
Heldere verwachtingen en voldoende mandaat betekenen natuurlijk niet dat iedereen vanzelf verantwoordelijkheid opneemt. Misschien ontbreken er bepaalde vaardigheden en is begeleiding nodig, misschien past de rol onvoldoende bij de persoon of misschien neemt iemand de gemaakte afspraken gewoon niet op en past de persoon niet bij de organisatie.
Dat moet je bespreken en opvolgen, maar dat gesprek wordt veel concreter wanneer duidelijk is wat je verwacht, welke ruimte iemand krijgt en welke ondersteuning beschikbaar is.
Neem daarom eens één terugkerende vraag die telkens bij jou belandt en bekijk wie die eigenlijk zou moeten kunnen oplossen. Weet die persoon dat ook, heeft die de informatie, vaardigheden en het mandaat om dat te doen en geef jij ook werkelijk de ruimte?
Voor je opnieuw zegt dat je er zelf altijd achter moet zitten, kijk eens hoe je die verantwoordelijkheid hebt georganiseerd.
Dit is het vijfde artikel in een reeks over De Zelfdragende Organisatie. Lees ook de vorige artikels op de blog.