Met een geboortejaar dat begint met 197x loop je al een tijdje mee. Je leert veel verschillende mensen kennen, in verschillende situaties, met verschillende verantwoordelijkheden en je maakt het één en ander mee.
Ik heb altijd al een open blik gehad op wat er rondom mij gebeurt en steevast tracht ik de onderliggende mechanismen te detecteren. Niet zelden (eufemisme voor 'altijd') kom je dan op emotionele beweegredenen uit, hoe rationeel de context ook mag lijken.
Om verandering (en dat kan zowel 'groei' als 'overleven' zijn) mogelijk te maken moet je als zaakvoerder beseffen dat er ook bij jou best wel eens onderliggende emoties meer in de pap te brokken hebben dan je zelf beseft. Tal van organisaties lopen vast op founders die na jaren hard werken aan hun organisatie zelf de bottleneck zijn geworden. De organisatie is de oprichters ontgroeid.
In zulke situaties is het moeilijk om van binnenuit verandering te brengen. De waarde van een degelijke Raad van Bestuur of een Raad van Advies die zicht durft uit te spreken kan niet onderschat worden. Maar vergis je niet, het sleutelwoord in de vorige zin is 'degelijke'. Als er al überhaupt een Raad van Bestuur/Advies aanwezig is.
Het zit niet alleen op het niveau van de oprichters. Dikwijls zijn symptomen veel vroeger al zichtbaar. Medewerkers van het eerste uur zijn meegegroeid tot op hun niveau van incompetentie, maar worden omwille van hun waarde in het verleden gedoogd. Die medewerkers zijn soms zelfs vrienden geworden en genieten een hoge mate van vertrouwen bij de oprichters. En dat is menselijk. Ze hebben mee in de frontlinie gestaan. Ze waren erbij toen het nog een kleine club van jonge helden was waarbij iedereen alles voor elkaar deed, om daarna samen in het café te duiken en een zware werkweek af te sluiten. In mijn geval was dat vooral in één van de cafés op de Ossenmarkt in Antwerpen. Gezinsverplichtingen zoals op tijd eten op tafel zetten, kinderen ophalen bij de schoonouders en naar de training brengen hadden nog geen invloed op je horloge. Je weet wel, 'Work Hard, Play Hard'.
Het is logisch dat wanneer een organisatie groeit sommige mensen van het eerste uur op een bepaald moment een rem op die groei kunnen vormen. Het is begrijpelijk dat het niet eenvoudig is voor een oprichter om die rem er af te halen. Dat lijkt immers sterk op ondankbaarheid en op 'geprofiteerd hebben' van iemands inzet de voorbije jaren. Het tegendeel is echter waar.
Iemand zijn competenties laten overstijgen tot op het niveau van incompetentie is geen teken van dankbaarheid, maar een teken van (misplaatste) hoop.
Gebaseerd op vertrouwen uit het verleden, maar niet met de blik op de toekomst. Het is ook een teken van gebrek aan vertrouwen in nieuwe medewerkers die misschien wel de competenties hebben om de organisatie naar een volgende fase te brengen, maar (nog) geen gedeelde geschiedenis hebben.
Die boodschappen brengen is niet eenvoudig. Niet iedereen heeft dit met de paplepel meegekregen en de hele context maakt het er niet makkelijker op. De grootste moeilijkheid ligt erin om dit te (h)erkennen en dan de durf te hebben om dit te bespreken. Dat hoeven geen harde maatregelen te zijn zoals ontslag. Maar wel een open en eerlijk gesprek om na te gaan wat iemand kan én wil (niet 'of'), en of dat nodig is voor de organisatie. In groei ontstaan nieuwe opportuniteiten en nieuwe behoeften. Soms kan er een nieuwe invulling gegeven worden aan iemands dagtaak. Maar niet zelden ontstaat ook het besef bij de betrokken partijen dat als 'kan én wil' niet aansluit bij 'nodig voor het bedrijf' het een betere keuze is voor iedereen om de samenwerking te stoppen. Als in die beëindiging dan ook het nodige respect en dankbaarheid wordt getoond voor het verleden dan kan je op vrijdag nog altijd samen het café induiken. Het siert founders die dit herkennen en ernaar handelen.
Zulke zaken bespreekbaar maken is lastig. Er zijn altijd wel operationele zaken die meer dringend lijken. Dikwijls zijn die dringende operationele zaken eerder symptomen van een dieperliggend probleem. Beslissingen die niet worden genomen uit angst. Soms is het besef er al wel, maar wordt dit niet uitgesproken. Maar het is verbazend op hoeveel plaatsen dit besef er niet is en de ware reden van de operationele problemen één grote blinde vlek is. De symptomen zijn wel zichtbaar in een Excel-bestand of een scorecard. Het échte probleem ligt elders.
En daar zit de kracht van iemand die je organisatie kent, maar er geen operationeel deel van uitmaakt. Iemand die vanop de zijlijn meekijkt en zowel je business als je mensen tracht te begrijpen. Om de onderliggende mechanismen te herkennen en bespreekbaar te maken. In duidelijke woorden en met een duidelijk advies dat rekening houdt met de emotionele achtergrond binnen een rationele context.
Herken je dit in je eigen organisatie? Dan kan een blik van buitenaf net het verschil maken. Laat ons een koffie delen.