“Waarom moet dat eigenlijk zo?”
“Omdat we dat hier altijd zo doen.”
Het is een antwoord. Maar is het ook een goede reden?
Ooit was die werkwijze logisch. Toen we nog met vijf waren. Toen iedereen alles van elkaar wist en we nog 24/7 volop voor het bedrijf aan de slag waren. Leven om te werken want ‘hard gaan’ kan plezant zijn. Maar ondertussen zijn we met vijfentwintig. Niet iedereen kan nog alles van iedereen weten.
Toch zijn onze gedeelde Outlook-agenda met allerlei kleurtjes en die Excel waar het hele bedrijf aan vasthangt nog altijd de steunpilaren van het bedrijf. Die Excel durven we trouwens niet meer te upgraden omdat de macro’s dan misschien niet meer werken.
De nieuwe collega’s hebben ondertussen hun eigen manier van werken, rekenen en plannen.
Om nog maar te zwijgen over de folderstructuur op de fileserver die al met één been in SharePoint staat.
“Seg, waar staat de laatste versie van de planning?”
“Op mijn bureaublad. Ik moet die nog uploaden maar ben nu net op de baan.”
Altijd lachen als er iemand ziek valt en een ander moet overnemen.
Dan komen we bij de vierde bouwsteen van De Zelfdragende Organisatie: Processen & Verbetering.
Een proces is een samenhangende opeenvolging van activiteiten om een bepaald resultaat te bereiken. Van een klantvraag naar een levering bijvoorbeeld. Of van een aankoopaanvraag naar een goedgekeurde en betaalde factuur.
Duidelijke processen helpen om veelvoorkomende handelingen goed uit te voeren en fouten te voorkomen. Ze maken afspraken zichtbaar en kennis overdraagbaar. Daardoor hangt het resultaat minder af van wie er toevallig aanwezig is.
Dat begint bij een eenvoudige vraag: wat moet dit proces opleveren, en voor wie?
Een offerte snel de deur uit krijgen lijkt een goed resultaat. Maar als de uitvoering daarna moet uitzoeken wat er precies beloofd werd, heb je vooral het probleem verplaatst.
Elke afdeling kan hard werken en toch kan het geheel vierkant draaien.
Kijk dus ook naar wat er tussen de verschillende processtappen gebeurt. Waar blijft werk liggen? Welke informatie ontbreekt bij de overdracht? Waar moet iemand telkens opnieuw achter vragen?
Elke activiteit moet iets bijdragen. Die waarde hoeft niet uitsluitend in euro’s uitgedrukt te worden. Ook tijdswinst, zekerheid, veiligheid en tevredenheid tellen mee. Een controle kost tijd, maar kan fouten voorkomen. Bekijk wel kritisch of die inspanning in verhouding staat tot het risico: hoe groot is de kans dat het fout loopt en wat zijn dan de gevolgen?
Misschien is er zelfs geen duidelijke meerwaarde (meer). Misschien is de activiteit nodig om de volgende stap mogelijk te maken. Onderzoek dan of dat eenvoudiger kan, met behoud van de nodige kwaliteit en betrouwbaarheid.
Of niemand weet nog waarom we dit eigenlijk doen.
“Dat lijstje? Dat vullen we elke vrijdag in.”
“En wat gebeurt er dan mee?”
“Geen idee. Vroeger stuurden we dat naar de Patrick.”
Patrick is al twee jaar met pensioen.
Misschien is gewoon ermee stoppen dan het antwoord.
Informatie = data + context
Bij elke activiteit hoort een informatiebehoefte. Wat moet iemand weten om het werk goed te doen? Welke gegevens moet die kunnen aanmaken, raadplegen of aanpassen?
Data alleen zijn niet genoeg. “Levering vrijdag” zegt weinig als je niet weet over welke bestelling het gaat, of die datum bevestigd is en of de levering volledig zal zijn. De context geeft de data betekenis.
Ook de manier waarop je informatie beschikbaar maakt, moet passen bij het werk. Op de werf wil je snel de actuele leveringstermijn van een bestelling raadplegen. Een eenvoudige app kan dan volstaan. Een kwartaalrapport met twintig kolommen wil je kunnen vergelijken en analyseren op een groot scherm, zonder voortdurend van links naar rechts te scrollen.
Hoe actueel moeten de gegevens zijn? Wie mag ze aanpassen? En wat gebeurt er als ze fout zijn of te laat komen? Een ontbrekend onderdeel dat de productie stillegt, vraagt een andere opvolging dan een lege drankvoorraad in de refter. Zolang er nog maar koffie is.
De activiteit en de context bepalen welke digitale ondersteuning nodig is. Vertrek dus vanuit het werk dat mensen moeten doen en welke informatie hierbij nodig is. Onderzoek daarna hoe digitalisering dat eenvoudiger of betrouwbaarder kan maken, of bepaalde stappen helemaal kan laten verdwijnen.
Tiens, op papier werkte dat wel…
Op een schema ziet een proces er al snel logisch uit. De pijltjes sluiten mooi aan. Iedereen weet wat hij moet doen.
Tot je ermee op de werkvloer komt.
Om een order te vervolledigen moet je magazijnier het hele magazijn door hollen om overal de juiste onderdelen te gaan halen en klaar te leggen voor ophaling. Om dan opnieuw naar alle hoeken van het magazijn te crossen om voor een deel diezelfde onderdelen op te pikken, maar deze keer voor een andere klant. Misschien kan je onderdelen voor meerdere orders in één ronde verzamelen? Als er tenminste voldoende plaats is om ze daarna per klant klaar te leggen.
De factuur komt binnen op de boekhouding en wordt alvast geboekt. Daarna gaat ze in de goedkeuringsflow voor betaling en geeft de projectleider de feedback dat de kostenplaats niet de juiste is volgens het budget. Waarop de factuur terug naar de boekhouding gaat om te herboeken en terug in de goedkeuringsflow te sturen. Ondertussen is de projectleider enkele dagen afwezig door ziekte, is de factuur nog altijd niet betaald en doet de leverancier moeilijk over een volgende levering wegens openstaande facturen.
Betrek daarom de mensen die het werk uitvoeren bij het ontwerp en toets de werkwijze in de praktijk. Zij weten waar het schuurt en welke omwegen vandaag nodig zijn om het werk gedaan te krijgen.
Die betrokkenheid helpt bovendien om eigenaarschap op te nemen. Maar daarmee ben je er nog niet. Mensen moeten de werkwijze begrijpen, ermee leren werken en feedback krijgen.
Training, opvolging en coaching horen dus bij de invoering én bij de dagelijkse werking.
“I did it my way” is alleen oké als je Frank Sinatra bent
Niet het proces is heilig, maar het doel dat het proces moet realiseren.
Dat betekent niet dat iedereen zijn goesting mag doen zolang het resultaat er ongeveer ligt. Als iedereen zijn eigen oplossing kiest, verdwijnen de duidelijkheid en de voorspelbaarheid opnieuw.
Spreek af hoe je werkt, wanneer iemand zelf mag afwijken en wanneer overleg nodig is. Zorg ook dat medewerkers weten bij wie ze terechtkunnen als iets niet werkt. Nodig hen uit om dat te melden en doe vervolgens iets met die melding.
Aanspreekbaarheid werkt in twee richtingen. Medewerkers kunnen de werkwijze ter discussie stellen. En ze kunnen zelf aangesproken worden wanneer ze duidelijke afspraken naast zich neerleggen.
Leg ook vast wie het volledige proces bewaakt. Zeker wanneer meerdere afdelingen betrokken zijn, moet iemand de gevolgen van een aanpassing overzien.
Ziedewel dat het ni werkt!
Een proces hoeft niet elke denkbare situatie tot in detail af te dekken. Voor je het weet, heb je zoveel regels dat niemand nog weet wat de gewone werkwijze is.
Bekijk wel regelmatig welke uitzonderingen terugkomen. Hoe vaak gebeurt het? Wat zijn de gevolgen? Hoeveel tijd kost het om dat telkens op te lossen?
Ook veranderende omstandigheden en nieuwe mogelijkheden verdienen aandacht. Wat vroeger een noodzakelijke tussenstap was, kan vandaag misschien verdwijnen.
Weeg de verbetering af tegen de inspanning en de gevolgen van de aanpassing. Een terugkerend ongemak vraagt soms weinig werk. Een zeldzame fout met zware gevolgen kan dringend ingrijpen vereisen.
Routine geeft houvast
Een heldere werkwijze die mensen consequent toepassen, brengt routine. Routine vergroot de voorspelbaarheid. En die voorspelbaarheid geeft meer houvast voor je planning, voorraadbeheer, capaciteit en afspraken met klanten, maar ook voor nieuwe medewerkers.
Dat vraagt discipline om afspraken te volgen én aandacht om ze op tijd te verbeteren.
Meet daarom gericht of je proces oplevert wat je ervan verwacht. Gaat het sneller? Zijn er minder fouten? Krijgt de klant wat beloofd werd? Die vragen brengen ons bij de volgende bouwsteen: Sturing & Resultaten.
Dit is het zesde artikel in een reeks over De Zelfdragende Organisatie. Lees ook de vorige artikels op de blog.