CEO: “Mannekes, ik ben het beu dat ik zo veel gebeld word tijdens het weekend.”
Same CEO, different time: “Dat zou ik zo niet gedaan hebben. Waarom heb je mij niet gebeld?”
Dat zijn gemengde signalen die voor je team moeilijk te interpreteren zijn. En als iets moeilijk te interpreteren is, speelt je team op veilig. Toch maar bellen dus.
Er is misschien iets aan de hand met de tweede bouwsteen van De Zelfdragende Organisatie: Leiderschap & Vertrouwen.
In het vorige artikel ging het over Richting & Betekenis. Mensen moeten begrijpen waar de organisatie naartoe wil en welke keuzes daarbij passen. De richting bepalen is één ding. Vertrekken in die richting is iets anders.
Daar komt Leiderschap & Vertrouwen in beeld. Leiders maken de richting werkbaar: ze creëren duidelijkheid, geven beslissingsruimte en helpen mensen die verantwoordelijkheid te dragen. Vertrouwen maakt dat mensen die ruimte durven gebruiken en problemen tijdig bespreken. Zo leert de organisatie steeds meer dragen zonder telkens op dezelfde persoon terug te vallen.
‘Lead by example’ is geen slogan
Leiderschap begint bij zelfleiderschap. Vertrouwen geven vraagt ook om zelfvertrouwen.
Wanneer het moeilijk wordt, kijkt men naar de CEO. Je bent als CEO gewend om antwoorden te geven, knopen door te hakken en problemen op te lossen. Zeker wanneer je het bedrijf zelf hebt opgebouwd. Dan kan “ik weet het niet” voelen alsof je tekortschiet.
Maar ook als CEO mag je twijfelen of onzeker zijn. De vraag is of je dat bij jezelf herkent en durft te erkennen. Je moet niet alles weten of kunnen. Je moet vooral weten waar je anderen nodig hebt en wie de kennis of het vermogen heeft om je te helpen.
Daar kan je ego in de weg zitten. Je geeft een antwoord voordat je voldoende hebt geluisterd. Je verdedigt een beslissing omdat het jouw beslissing was. Of je neemt iets over omdat je je ongemakkelijk voelt bij de aanpak van iemand anders.
Is dat dan in het belang van de organisatie? Of verdedig je jouw reputatie van “allesweter”? Of “betweter”?
Je medewerkers zien meer dan je denkt. En ze passen hun gedrag aan. Als jij iedere beslissing controleert, leren ze om op goedkeuring te wachten. Als je slecht nieuws beantwoordt met een verwijt, wordt het gemakkelijker verzwegen. Als je een andere mening meteen weerlegt, zwijgen mensen de volgende keer misschien.
Maar dat werkt ook in de andere richting. Wanneer jij twijfel durft te benoemen en werkelijk luistert, geef je anderen ruimte om hun oordeel te gebruiken én aan te geven waar ze hulp nodig hebben.
“Daarvoor heb ik jou aan boord gehaald. Hoe kijk jij ernaar?” Een eenvoudige vraag. Maar je moet het antwoord wel willen horen.
“Ik zou het anders gedaan hebben.”
Een klant belt met een klacht. Een levering is te laat en daardoor loopt zijn planning in de war.
Je medewerker regelt een spoedlevering. De meerkost wordt vlotjes gedekt door de marge op de bestelling en de klant is tevreden. Problem solved. Everybody happy. Tot jij ervan hoort.
Je kent die klant al jaren en je weet dat die al weleens kan overdrijven. Zelf zou je daarom eerst gebeld hebben om te horen of het echt zo dringend was. Misschien was een dagje later helemaal niet zo’n groot probleem voor de klant.
“Volgende keer toch eerst even met mij afstemmen.”
Wat heeft je medewerker nu geleerd? Dat hij zelf mag beslissen? Of dat hij mag beslissen zolang hij dezelfde beslissing neemt als jij? Bij de volgende klacht komt hij het toch maar even vragen.
Bewaak je hier de kwaliteit, of verwacht je dat je medewerker het precies doet zoals jij? Als de beslissing binnen de afgesproken ruimte valt en goed uitpakt voor klant en organisatie, wat is dan het probleem?
Duidelijkheid maakt vertrouwen werkbaar
“You’ve got this.”
Een sterke uiting van vertrouwen. De vraag is wat er onder ‘this’ wordt verstaan.
Carte blanche? Dagelijks een update? Over reeds genomen beslissingen of beslissingen die nog moeten genomen worden?
Je hoeft als CEO de verantwoordelijkheid niet zelf tot op de letter uit te werken. Begin eens met: “Hoe zou jij deze verantwoordelijkheid invullen?” Daarna stemmen jullie samen af wat past bij de richting en de behoeften van de organisatie. Zo krijgt de leidinggevende vanaf het begin meer eigenaarschap.
Vijf zaken moeten duidelijk zijn:
- Resultaat: wat moet er bereikt worden?
- Mandaat: welke beslissingen mag iemand zelf nemen?
- Grenzen: wanneer is overleg of escalatie nodig?
- Informatie: welke kennis, cijfers en middelen zijn beschikbaar?
- Ritme: wanneer bespreken jullie de voortgang, risico’s en lessen?
Zo krijgt duidelijkheid als organisatiekwaliteit vorm in de dagelijkse werking.
Je medewerker vraagt door wanneer iets onduidelijk is en meldt wanneer afspraken botsen of informatie ontbreekt. Jij luistert, verduidelijkt en helpt knelpunten oplossen zonder automatisch de verantwoordelijkheid over te nemen.
When the going gets tough
Wanneer alles goed gaat, is vertrouwen geven vrij gemakkelijk. Wanneer het misgaat, wordt duidelijk hoeveel dat vertrouwen waard is.
Aan de koffiemachine hoor je een accountmanager praten over een goedgekeurde offerte die tijdens de uitvoering onvolledig blijkt te zijn. De rendabiliteit en de klanttevredenheid dreigen een diepe duik te nemen. Neem je direct het stuur over? Of kijk je eerst wat het risico is en wie het probleem al vastpakt? Misschien werkt de verantwoordelijke aan een oplossing. Misschien weet hij er nog niets van. Hoe lang je kunt wachten, hangt af van de urgentie en de mogelijke schade.
Hier wordt vertrouwen zichtbaar als organisatiekwaliteit. Jij geeft ruimte en blijft beschikbaar voor ondersteuning. Je collega’s nemen hun verantwoordelijkheid op, maken risico’s zichtbaar en seinen je tijdig in wanneer de afgesproken grenzen worden bereikt.
Die afspraken moeten duidelijk zijn. Anders wacht jij op een signaal waarvan de ander niet weet dat je het verwacht.
Exsqueeze me? Baking powder?
“Fouten maken is OK. Zolang je er maar van leert.”
Makkelijk gezegd. Is je eerste reactie bij een fout: “Ik had het beter zelf gedaan”? Of beperk je eerst de schade en onderzoek je daarna samen waar het misliep?
Aanspreekbaarheid is essentieel. Je moet iemand kunnen aanspreken om te begrijpen, te leren en afspraken bij te sturen. Problemen verstoppen of dezelfde fouten blijven maken ondanks feedback en ondersteuning vraagt een steviger gesprek.
Die aanspreekbaarheid geldt ook voor jou.
Kan een medewerker zeggen: “Dit is mijn verantwoordelijkheid, maar je neemt het weer over”?
Mag een medewerker zeggen: “Dit is mijn verantwoordelijkheid, maar je neemt het weer over”?
Durft een medewerker zeggen: “Dit is mijn verantwoordelijkheid, maar je neemt het weer over”?
En als je altijd de mond vol hebt van respect voor andermans tijd, kun je dan verdragen dat iemand je erop wijst dat jij telkens als laatste bij de vergadering aansluit?
Ben je de volgende keer wel op tijd?
Je moet je eigen gedrag onder ogen kunnen zien, ook wanneer iemand anders je erop wijst.
Wat leren we hieruit?
Duidelijkheid, vertrouwen en aanspreekbaarheid versterken elkaar. Afspraken geven houvast, vertrouwen geeft ruimte en aanspreekbaarheid helpt om bij te sturen.
Leervermogen zorgt dat jullie daar ook beter van worden. Je medewerker leert beslissen. Jij leert begeleiden zonder over te nemen. Samen ontdekken jullie wat de organisatie nodig heeft.
Dat begint bij de bereidheid om je eigen oordeel én gedrag te onderzoeken.
Waar begin je?
Kies één terugkerende beslissing die te vaak bij jou terechtkomt. Observeer drie weken wat er gebeurt, ook wat jij zelf doet.
Betrek de verantwoordelijke: “Wat stel je voor? Wat maakt dat je daarvoor kiest? Wat heb je nodig om dit zelf te kunnen beslissen?”
Spreek één aanpassing af, laat die persoon ze opvolgen en bekijk na drie maanden of jouw tussenkomst minder nodig is.
Dit is het vierde artikel in een reeks over De Zelfdragende Organisatie. Lees ook de vorige artikels op de blog.